レーシックのこれからの目標

Ｗ社は、オモチヤは季節によって売り上げが集中する商品であることを狙って、クリスマス商戦などで徹底的にトイザらスを叩いた。もちろん、効果のあったのは低価格販売だ。
前述のＳＣＭは、トヨタのカンバン方式のようにストックヤードに在庫を置かない手法だ。Ｗ社は、自社のコンボイからコンボイに商品をリレーしたりするなどの方法をとり、決してカラで走らせたりしない。

これにより、商品の分散流通にロスを無くし、商品供給のスピード化とローコストを実現している。Ｗ社の強みはローコストだけではないが、これは大きな競争力になる。
競争力といえば、今日強さの尺度になるのは「売上高販売管理費比率」だ。販管率とは、人件費、広告宣伝費、物流費など商品を販売するのにかかる費用が、売上高に対してどれくらいの割合を占めているかを示す指標で、この優劣はリテイラーの競争力になって表れる。
日本の流通大手（02年2月期）と比較してみる。 ①イオン27.8％。
②ヨーカ堂28.6％。 ③ダイエー30.4％。
1997年16.4％。 1998年16.2％。
1999年16.3％。 2000年16.5％。
2001年28.6％。と、いずれの年も極めて低く抑えている。
ちなみに内装なしの店舗で会員制の大量販売をしているコストコは8％台だ。もし、日本国内で20％以下に抑えられると日本の超優良流通ヨーカ堂でも太刀打ちできない。
わずかな救いは、ガルワールもＷ社と同様の水準で販管率を抑えてきたが、日本ではこの数字が達成できなかった。Ｗ社も同じ道を歩まないという保証はない。
国内大手流通の販管率が高いのは、まず世界一の人件費。そして、土地代の高さからくる家賃の高さだ。

こうした悪条件は、ライバルと同じ面積ならよび多く売らないと利益が上がらないという構造を生む。アメリカでは圧倒的な低価格販売に終始したＧＡＰも、日本の地価の高さからくる高家賃で、販管率を価格に転化した結果、高級店になってしまった。
パートを中心にするとしても人件費の高さと地価の高い日本で、販管率を20％以下に抑えるのは至難の業だ。 ”世界戦”はかなり苦戦。
Wマートの成長戦略は大きく3つに分けられる。まず、強力なライバルが目白押しの米国でのさらなる成長だ。
現在、アメリカではスーパーセンターの展開とそれより小規模な市場にネイバーフードを投入しつつあり、優位は揺るがない。もう1つは電子戦での制覇。
3つ目が海外進出だ。Ｗ社の海外進出の歴史を見ると、Wトンの亡くなる前年の1991年のメキシコが最初だった。

その後92年にプエルトリコ、94年カナダ、95年ブラジルとアルゼンチン、96年インドネシア（ライセンス契約）と中国、97年ドイツ、98年韓国、99年英国、と平均して1年1国のペースで海外進出してきた。

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